新冠肺炎疫情、芯片和原料短缺、物流中断、俄乌冲突等危机，以及消费者偏好变化、新的监管发展、对可持续性的要求，都给汽车供应链增加了额外压力，车企到了在区域性和全球性层面重新审视传统供应网络能力的时候了。

近日，德勤发布最新报告《供应网络优化》，发现全球汽车供应链正面临各方面涌来的巨大压力，对供应网络的设计、规划和运营进行根本性反思已经势在必行。围绕互联供应链的全面优化方法，助力车企适应当下环境、增强韧性和灵活性，同时解锁更多竞争优势。针对业内关注的汽车供应链相关热点话题，德勤中国汽车行业主管合伙人周令坤、德勤管理咨询中国合伙人刘浩在接受媒体采访时给出如下回答。

提问：外部环境和内部商业模式都在改变，汽车行业如何优化供应网络?

◆德勤：做到三个转变——观念、方法、工具。

观念上，传统观念认为供应链是以最低成本的方式满足市场的最高需求，即成本中心，但新型观念不再视成本为供应链中心，而是以竞争优势为中心。这种方法不仅能解决现有的供应链问题，还能将供应链从原来繁重的成本因素转化为代表宝贵竞争优势的战略资产。以京东为例，其强大的供应链带来的高效物流，能保证货品的快速送达，成为京东与其他电商平台竞争的差异化优势，这在汽车行业同样适用。

方法上，一次性网络设计方法退出舞台，取而代之的是作为持续改进流程的战略性网络设计。以前汽车行业供应网络的设计思路是，每几年根据市场情况变化重新建立和优化网络，每一次重建和优化都需要巨大投入，而新的持续性动态网络规划和设计，则能更好地顺应需求的改变，通过采用持续网络再设计方法，将战略决策和日常运营供应管理融入到永久改进的良性循环中。

最后，创新工具、互联供应链技术和自动化等领域的新型技术，能力帮助企业从数字化中获益，并提供高质量的实时数据支持其优化工作。德勤为优化工作开发了多项专有工具：Deloitte IlluminateTM创造供应链可见性并通过经人工智能技术分析的实时数据生成可执行的洞察;Deloitte Supplier 360 ° Control TowerTM通过仪表板和特定角色接口，提供实时风险监测和供应控制;Deloitte Delivery CentreTM帮助管理合作伙伴，包括质量控制和能力监控。最后，德勤的ESG Management Service将解决供应链中所有重要的可持续性问题，如治理、碳足迹、供应追踪等等。

提问：上汽、吉利等车企开始投资芯片产业，新形势下，车企和供应商之间是怎样的关系?

◆德勤：从成本结构来看，芯片在汽车成本中的比例上升非常快，甚至已经超过了动力电池;从战略意义来看，电动智能汽车对芯片的依赖性越来越高，智能座舱的普及和各种复杂功能的应用，都离不开芯片的支撑和赋能。

“芯片危机”刚刚出现的时候，车企更多将其作为一种典型的供应链风险来管理，但现在芯片的地位已经上升到不亚于动力电池的战略位置。

未来，车企与芯片厂商之间不再是简单的供应关系，而是共赢的关系，芯片能力是车企必须构建的生态能力中的重要一环。车企既可以通过芯片实现功能订阅收费，开启新的商业模式;也需要在汽车功能变得越来越复杂、定制化成为一种需求的大趋势之下，让芯片供应商更早地参与到汽车产品的设计之中。

提问：车企在优化供应网络时该如何看待成本支出?

◆德勤：第一，在重构供应链的过程中，成本最优不是唯一的考量因素，如何保持供应网络的韧性、灵活性，能基于终端客户的需求快速响应也是重要的衡量指标。第二，与国际车企善于利用全球资源相比，国内车企才刚刚走出国门，还需在重构全球供应网络时，寻找合适的资源和人才。

的确，构建面向未来的新型供应网络，一定会有额外的成本支出。但值得注意的是，过去汽车行业的供应链管理方式得心应手，然而在多重新风险因素叠加的情况下，这一套供应链管理模式则显得过于僵化。这种僵化在芯片短缺、地缘政治风险、疫情反弹等时刻体现得更加明显，有些车企在特殊时期为了获得芯片及部分关键零部件，为此付出的成本高达几亿元甚至几十亿元，可谓得不偿失。如此看来，面向未来的新型供应网络搭建的成本付出是值得的。

提问：汽车业引以为傲的精益生产模式过时了吗?

◆德勤：类似于丰田的精益生产模式过去多年在汽车行业备受追捧，不少企业还在乐此不疲地追求其极致性。但精益生产模式的弊端在于，第一对供应商的稳定性有很高的要求，万一供应节奏打破，对车企的影响相当直接;第二，产能受限，难以应对突然出现的大量新订单;第三，因为“零库存”，所以批量采购的成本优势也不明显。

事实上，精益生产模式的弊端并非如今才暴露出来，而是早在欧洲罢工时期已经显现出供应链断裂的风险。并非“零库存”好，也并非高库存好，而是当车企做出决策后，供应链能支撑其决策的执行为好。新四化趋势越来越明显，业务模式和供应链体系都发生了很大变化，唯一解决办法就是面向未来重新设计新型供应体系。

提问：新型供应网络如何做到成本、安全和效率的平衡?

◆德勤：这对于车企来说是一个长期课题，可以改单一的定点模式为两家供应商，或者更多选择本土供应商，以及在工厂布局时通过工具模型的测算匹配周边供应商。

事实上，供应网络的设计应以这些能力为导向，而非传统的物理节点和职能嵌入(例如制造、物流、税务和库存);物理节点是供应链能力的载体，节点布局只是能力布局的物理体现，应针对新的需求，根据竞争优先级，重新配置现有节点并为其配备必要能力，而不是盲目的创造新的节点。

采用以能力为导向的持续网络设计方法是一个重要进步，通过打破传统的按职能区分的能力边界，对能力进行动态的重新配置能帮助企业能够快速应对需求波动。这种方法具备数据驱动的端到端敏捷性以及超强的适应性，能够满足拥有全球业务的成熟公司的需求。

未来，战略供应网络设计和日常运营供应管理将越来越多地融合在由数据驱动的全面持续优化流程中，创造优异成果。对汽车企业和其他类似企业而言，打造既符合当下市场行情，又能应对未来供应冲击和需求趋势的供应网络将成为关系存亡的重要问题。供应网络优化虽然任重道远，却也充满机遇。

关键词： 供应网络优化 汽车供应链 供应链风险 重构供应链